华实帮招：从「小而美」到「大而强」，校长必须有这6大能力

据统计，中国中小企业平均寿命只有 3 年。在已经走入「红海」的教育培训行业，中小型机构面临的竞争更加残酷，突破不了瓶颈，将时刻面临生存危机。新年伊始，华实帮招团队老师和许多校长聊了聊过去一年的经验和教训。发现中小机构面临的发展问题其实很相似。

股权问题：投资时各占50%股份，分红时合伙人都觉得不公平，最终只能散伙；

财务问题：辛辛苦苦一年，招生规模翻倍，年底一结算发现还亏了；

招生问题：传单没少发、广告没少打，市场费用没少花，效果却出不来；

人事问题：招教师比招生还难，厉害的销售一离职，业绩就大幅下滑。

01规划能力

小米CEO雷军说：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

做年入十万级的教培机构靠努力，年入百万级的靠能力，年入千万级的靠什么？靠战略规划。

运营教育机构不是百米冲刺，校长应该至少拿出70%的精力解决问题背后的问题。很多人最终没有成功，并不是因为他们不够努力，而是因为他们没有规划。教培机构最重要的规划就是年度计划。年度计划定的好不好，直接决定了今年发展顺不顺。年度计划也最考验校长运筹帷幄、排兵布阵的战略能力。

简单来说，年度计划是根据决策方案有关目标的要求，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。作为管理者，做好一个年度规划才是一年工作的开始，全局思考是最基本的思维基础。

02数据思维

我们对员工的考核和学校经营状况的评判都需要依靠数据。

作为课程顾问，你说你工作踏实认真，那么电话邀约数是多少？邀约到访量是多少？报名转化率又是多少？作为教师，你说你认真负责，家长好评无数，那么你所带班级的满客率是多少？续费率是多少？家长转介绍量是多少？同样，作为校长，你说你带领下的机构发展得很少，不能仅仅靠自我感觉和一两个营收指标。

所谓数据思维，应该基于一整套数据体系，从数据收集、分析到数据运用，最终指导各项工作。在教培行业，应该主要关注四个方面数据：

经营指标：现金收入、报名人次、课耗收入、预算完成率等；

成本指标：教师薪酬占收比、教室租金占收比、市场推广费占收比、获客成本、人力资源费占收比、教材费占收比、管理费用占收比、净利润率等；

销售指标：商机获得数、到访率、成单量、转化率、人均新生销售量、人均销售量等；

教师指标：人均报班数、人均收费价格、学员课时消耗数、学管人均课消量、满班率、续班率等。

03股权融资

可能有的校长认为，只有大机构才需要做股权架构设计，其实不然，小机构也需要。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”机构越小，越要进行股权架构的设计，因为和大机构相比，小机构一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权。

优秀的校长非常善于利用股权解决资金、人才、经营甚至转型升级等问题。比如与合伙人一起创业时，通过预留股份重新分配股权，平衡股东之间利益，这样就可以避免因为分配不均导致的合伙人决裂的情况；

比如利用股权合作，与有能力的员工合伙办学，不仅能够扩大自己的经营规模，也能避免优秀员工的流失，从可能的竞争走向必然的竞合。

04人事管理

开年后，往往也是很多培训机构的老师离职高峰期，相信很多培训机构的校长都有这样的困惑时刻：“我年后还没招到人，员工就都离职了？”

这看似是一个员工流失和招聘的问题，其实是校长人事管理能力有待持续加强。事实上，机构需要人才储备，就如兴兵打仗一样，兵马未动，粮草先行！

为了避免出现招聘难的状况，机构在人员富裕的情况下，提前建立自己的人才库，以备不时之需才是正确的做法。所以不要等缺人时才去招聘，要随时招聘、随时面试，招聘也要讲究方法、提高效率。

对于培训机构而言，在选、用、育、留这几个方面打造完美的人才管理体系，才是更好的实现机构招聘难关突破的关键因素。

05财务知识

对于财务问题，普遍是很多校长需要去补上的一堂课，即便是有专门的财会人员，一个看不懂财务报表的校长，也很难高效运营机构。

比如我们经常能发现：一个年营收1000万的机构，和一个年营收500万的机构，他们两家股东年底分到的钱也差不多；一个业绩比去年翻番的机构，利润比去年还低，辛辛苦苦一年，甚至还亏了钱；两个学员数都在500人左右的机构，一个员工数量不到20个人，另一个机构的员工数量在30多人。其实用财务的视角来看，背后涉及到营收模型、成本管控、利润计算等诸多需要系统解决的问题。乃至于课程定价体系、排班方式等事务，财务知识能提供一个全新的视角，让决策更加科学。

06市场招生

在中小教培机构里，招生这种决定学校生死存亡的问题，校长是不敢也不能完全依靠他人的。实际上很多情况下，懂招生懂市场的人才，乃至于能够支撑起一家校区的金牌销售，永远是稀缺的，可遇而不可求。

培训机构市场招生难做，这是行业普遍的共识，未来肯定还会更难。校长不懂招生，一个学期，甚至一个寒假就可以让一所学校关门大吉。而一个懂招生的校长，哪怕其他方面稍弱一些，也能靠着业绩持续增长，带着校区年年赚钱。这并不是说，校长们都要去干课程顾问的活，而是每个校长都应该有属于自己的市场营销方法论，包括有效的市场销售策略、销售签单方法。更重要的是，校长要有打造、统筹市场团队的能力。

只要能培育出几名优秀的课程顾问，机构再小也不用校长亲自上阵，只需要把控市场局势，合理调配市场资源，分配招生任务即可。并且，如果能复制这种市场能力，根本不用担心销售人员离职，扩张开分校也不是梦。